HANDELSBLATT, Dienstag, 12. Februar 2008, 11:39 Uhr
Praktiken der Bankberater
„Ich habe Sie betrogen“
Von Melanie Bergermann, Wirtschaftwoche
In
vielen Filialen deutscher Banken herrschen Zustände wie in einer Drückerkolonne. Jetzt packen
Bankberater aus: Wie sie Kunden belügen, weil sie dem Vertriebsdruck, den Drohungen und Demütigungen
ihrer Vorgesetzten nicht mehr gewachsen sind. Sie sind Opfer und Täter zugleich. Der Report über ein
Tabuthema.
Zustände wie in einer Drückerkolonne. Bankberater packen aus.
Besser könnte der Eindruck nicht sein. Eine Dame in dunklem Anzug kommt dem
Bankkunden schwungvoll entgegen. Karina B.* ist um die 30 und Privatkundenbetreuerin einer Filiale der
SEB Bank im Ruhrgebiet. Sie lächelt verbindlich, nimmt den Kunden in der Eingangshalle mit festem
Händedruck in Empfang und führt ihn zu ihrem tadellos aufgeräumten Schreibtisch. Bei einer Tasse
Kaffee erkundigt sich Karina B. nach dem persönlichen Befinden - "und was machen die Kinder?" Sie kennt
den Kunden gut, sie weiß, was er auf der hohen Kante hat. Deswegen hat sie ihn ja heute eingeladen. Nach
wenigen Minuten lenkt sie das Gespräch auf eine "ganz besondere Anlagechance", ein Zertifikat für 10
000 Euro. Das, sagt sie, sei genauso sicher wie Festgeld, die Rendite garantiert, genau das Richtige für
ihn. Der Kunde ist schnell überzeugt: "Wenn Sie das sagen, wird es schon stimmen."
Ein
Fehler. Das Produkt, das ihm Karina B. gerade verkauft hat, ist in Wahrheit hoch spekulativ. Das Geld ist
genauso wenig sicher wie die versprochene Rendite. Die schicke Dame hat ihren Kunden eiskalt angelogen.
Am Morgen hatte ihr Chef die Devise ausgegeben, jeder Berater der Filiale müsse ein 10
000-Euro-Zertifikat verkaufen. Und Karina B. weiß: Wenn sie ihren Arbeitsplatz behalten will, muss sie
die Vorgaben erfüllen. Egal wie. Die SEB wollte zu dieser Verkaufspraxis keine Stellungnahme abgeben.
--------------------------------------------------------------------------------
» Expertenforum bei Wiwo.de: Bankberater packen aus
--------------------------------------------------------------------------------
So
beschreibt Karina B. ihren Arbeitsalltag. Die WirtschaftsWoche hat in den vergangenen Monaten Dutzende
von Filialangestellten verschiedener Banken in Deutschland interviewt - von Commerzbank und
HypoVereinsbank bis zur schwedischen SEB, von der kleinen Weberbank in Berlin bis zur Deutschen Bank und
den großen Sparkassen. Karina B. ist eine von ihnen, die in langen Gesprächen ausgepackt haben: über
die Angst vor Kollegen und Vorgesetzten und darüber wie sie Kunden Produkte aufschwatzen, die diese gar
nicht brauchen. Der WirtschaftsWoche liegen interne Mails und Papiere vor, die belegen, dass in der
vermeintlich seriösen Branche nicht selten Zustände herrschen wie in einer Drückerkolonne.
Ausgeklügeltes System individueller Vertriebsziele
Der Fall des Derivatehändlers Jérôme
Kerviel, dessen betrügerische Spekulationen seine Bank, die französische Société Générale, knapp
fünf Milliarden Euro kosteten, sorgte in den vergangenen Wochen weltweit für Schlagzeilen. Ein solch
gigantisches Betrugsvolumen ist ein Ausnahmefall. Allerdings, das belegen Recherchen der
WirtschaftsWoche, gehören Tricksereien zum Alltag des Bankgeschäfts. Sicher: Nicht jeder
Bankmitarbeiter bedient sich unlaute- rer Methoden, um die von ihm geforderten Ziele zu erreichen. Doch
die wachsende Vertriebsnot in den Filialen treibt viele Mitarbeiter gerade dazu an. Zum Schaden der
Banken - vor allem aber der Kunden.
Es ist ein ausgeklügeltes System individueller
Vertriebsziele - unterfüttert mit Drohungen und Demütigungen -, das den Traumjob Banker für viele
Privatkundenberater zum Albtraum macht. Und für die Kunden den Besuch einer Filiale zum unkalkulierbaren
Risiko. Denn aus dem Berater von früher ist ein Verkäufer geworden, der oft leichtes Spiel hat: "Wenn
sich jemand ein Auto kauft, vergleicht er vorher die Preise, wenn jemand ein Bankprodukt kauft, tut er
das nicht", sagt ein Berater der Berliner Weberbank. "Deshalb funktioniert der Vertriebsdruck der Banken
so gut", sagt Friedrich Schade, der 15 Jahre lang angestellter Banker bei verschiedenen Instituten war
und heute für einen Finanzdienstleister arbeitet. "Die Menschen vertrauen den Bankern oft blind." Sie
verzichten darauf, sich Verträge durchzulesen, Renditen zu vergleichen oder sich bei verschiedenen
Banken beraten zu lassen.
Die individuellen Vertriebsziele unterscheiden sich von Bank zu
Bank: Einige Institute fordern von ihren Mitarbeitern, ein bestimmtes Ertragsziel zu erfüllen, andere
schreiben den einzelnen Beratern genau vor, wie viele Lebensversicherungen, Kredite oder Fonds sie pro
Woche verkaufen müssen und für wie viele Neukunden sie zu sorgen haben. Und diese Vorgaben haben sie zu
erfüllen. Irgendwie. Sie stehen unter ständiger Beobachtung ihrer Vorgesetzten, müssen sich
rechtfertigen, wenn ein Kunde die Filiale verlässt, ohne einen Vertrag abzuschließen. In den
Aufenthaltsräumen einiger Filialen hängen Mitarbeiter-Rankings aus, die schlechte Verkäufer
bloßstellen. Oft wird auch mit Kündigung gedroht.
Lesen Sie weiter auf Seite 2: Der Eskimo
im Kühlschrank.
"Wenn es darauf ankommt, verkaufen wir einem Eskimo einen Kühlschrank", sagt
Claudia S.*, langjährige Mitarbeiterin der Dresdner Bank. "Signalisiert der Vorgesetzte, dass er Sie
schon irgendwie aus dem Job kriegt, falls Sie die Ziele nicht erreichen", sagt ein Betriebsrat einer
Frankfurter Großbank, "dann kommt es eben so weit." Die Dresdner Bank möchte die Äußerung ihrer
Mitarbeiterin nicht kommentieren.
Karina B. und viele ihrer Kollegen bei anderen Banken
empfehlen den Kunden, neue gegen alte Aktien zu tauschen, auch wenn es gar nichts bringt; sie drehen den
Kunden Zertifikate an, selbst wenn Fest- oder Termingelder sinnvoller wären; sie drängen zum Abschluss
überflüssiger Versicherungen. Und all das nur, weil sie die Produkte aktuell noch verkaufen müssen
oder der Bank hohe Provisionen winken.
"Die Zahl von Falschberatungen hat in den vergangenen
Jahren zugenommen", sagt Eva Raabe, Bankenexpertin bei der Verbraucherzentrale Hessen. Viele Banker, mit
denen sie spricht, würden ganz offen sagen: "Wir müssen doch unsere Ziele erreichen." Genau darin liegt
für Kritiker das Problem: "Die Mitarbeiter würden anfangen, den Kunden Produkte anzudrehen, die sie
nicht brauchen", sagt ein Sprecher der ING Diba, die auf individuelle Vertriebsziele verzichtet. "Eine
solche Kultur wollen wir nicht bei uns." Das Institut ist so immerhin Direktbank-Marktführer in
Deutschland geworden.
"Sie wollen mit 65 doch nicht jeden Cent dreimal umdrehen müssen?"
Auch bei der GLS Bank in Bochum, die sich auf ethisch-ökologische Investitionen spezialisiert
hat, gibt es die umstrittenen Vorgaben nicht. "Die individuellen Ziele können Mitarbeiter so unter Druck
setzen, dass der Kunde die für ihn falschen Produkte angedreht bekommt", sagt GLS-Chef Thomas Jorberg.
"Mit vorgegebenen aggressiven Vertriebsmethoden schafft ein Vertriebsverantwortlicher die Voraussetzung
für unzufriedene Kunden und Schäden durch Falschberatung."
So wie im Fall Karina B. Das 10
000-Euro-Zertifikat hat sie heute schon verkauft. Nun sitzt ein Neukunde vor ihr. Der Mann plaudert offen
über seine Vermögenssituation, wo er investiert hat und wo nicht. Vor allem aber erfährt Karina B.,
wie gut er informiert ist - wie weit sie also bei ihm gehen kann.
Sie empfiehlt ihm, sein
Gespartes in einen Fonds einzuzahlen. Und da er, wie er sagt, jeden Monat einige Hundert Euro übrig hat,
soll er gleich noch einen Fonds-Sparplan abschließen. Um seine Altersvorsorge müsse er sich ebenfalls
kümmern: "Sie wollen mit 65 doch nicht jeden Cent dreimal umdrehen müssen?" Natürlich nicht. Genauso
wenig will er sich die Toprendite der Fonds entgehen lassen, die Karina B. ihm prophezeit.
Lesen Sie weiter auf Seite 3: Die dubiosen Geschäftspraktiken.
Trotzdem. Heute
unterschreiben will er nicht. Er möchte sich die Unterlagen zu Hause noch einmal in Ruhe durchsehen.
Für Karina B. ist das eine Katastrophe.
Sie muss den Kunden irgendwie überzeugen, auch wenn
sie nur allzu gut versteht, dass er nichts überstürzen will. Denn wenn er jetzt nicht unterschreibt,
wird sie gleich ihrem Chef erklären müssen, warum sie in dieser Stunde keinen Ertrag für die Bank
erwirtschaftet hat. Erfahrungsgemäß kommt der Kunde zwar wieder, das Geschäft verzögert sich nur um
ein paar Tage. Doch sie darf ihm nicht dazu raten, die Unterlagen daheim noch einmal in Ruhe zu lesen.
Ihr Chef hat früher schon einmal deutlich gemacht, dass er solch "geschäftsschädigendes Verhalten"
nicht duldet: "Wenn Sie das noch einmal machen, gibt es eine Abmahnung", drohte er damals. Die SEB
möchte über diesen Aspekt der Vertriebspraxis keine Stellungnahme abgeben.
--------------------------------------------------------------------------------
» Wiwo.de:
Banken als Opfer
--------------------------------------------------------------------------------
Karina B.
muss, so berichtet sie, wöchentlich einen Rohertrag, abzüglich aller Kosten, in Höhe von rund 1 500
Euro erwirtschaften. Mit den individuellen Vertriebszielen konfrontiert, beharrt die SEB auf ihrer
Vertriebsphilosophie: "Natürlich messen wir auch Produktabschlüsse. Vertriebs- und Ergebnisorientierung
bedeutet für die SEB Bank auch, Mitarbeiter an den Vertriebserfolgen zu messen", heißt es in einer
schriftlichen Stellungnahme.
Die Vorgaben von Karina B. sind in Einzelziele für die
verschiedenen Produktkategorien unterteilt. Pro Woche musste sie im vergangenen Jahr, wie aus internen
Dokumenten hervorgeht, im Durchschnitt 1,3 Konsumentenkredite über 12 000 Euro verkaufen, dazu 0,4
Restschuldversicherungen, 1,4 neue Kunden musste sie werben. Solche Vorgaben gibt es für jedes
Produkt.
Neben den Einzel- sind auch die Filialziele zu erfüllen
Zu ihren eigenen
Verkaufsvorgaben muss Karina B. auch die der Filiale erfüllen, also die Schwäche anderer Kollegen
ausgleichen. Von der SEB heißt es dazu, dass es zu einer ertragsorientierten Organisation gehöre,
"Vertriebsziele für Standorte zu definieren, nachzuhalten und zu überprüfen. Im Vordergrund stehen die
Teamleistung und das Teamergebnis".
Was Karina B. gerade ihren Kunden empfiehlt, orientiert
sich auch daran, in welchen Kategorien sie oder die Filiale aufholen müssen. Am 3. Mai vergangenen
Jahres schreibt ein Vorgesetzter an die Mitarbeiter eine E-Mail, die der WirtschaftsWoche vorliegt: "Im
Vorsorgebereich ist die Produktion für diese Woche bei 0", heißt es da. "Auch die Vorwoche hat nicht
zum 100%igen Ergebnis geführt. Die Aktivitäten sind umgehend in Form von Cross-Selling aus den
vorhandenen Terminen sowie Termingenerierung sofort zu erhöhen." Am 7. Mai heißt es in einer weiteren
Alarm-E-Mail, die Wochenplanung bedinge "eine Erhöhung der Produktion im Sofortkreditgeschäft". Und im
Vorsorgegeschäft "ist die wöchentliche Produktion zu 100% zu erbringen, d.h. tägliche Produktion".
Zwei Tage später dann die Ermahnung, sich weiter auf Sofortkredite und Vorsorge zu konzentrieren, "hier
reicht es noch nicht aus. Wir brauchen hier noch ein paar Tickets für die Woche".
Lesen Sie
weiter auf Seite 4: Das wiederentdeckte Geschäft mit den Privatkunden.
Noch vor zehn Jahren
sah die Bankenwelt anders aus. "Damals wurden auch Ertragsziele formuliert, allerdings für das ganze
Jahr", sagt Ex-Banker Schade. "Wir hatten genügend Zeit, um die Leute anzusprechen und interessengerecht
zu beraten. Trotzdem haben wir jedes Jahr unsere Ergebnisse gesteigert." Ziele für einzelne Produkte
habe es nicht gegeben. Es war kein Problem, wenn der Wertpapierexperte mehr Wertpapiere und der
Versicherungsfachmann mehr Versicherungen verkaufte.
Die großen Gewinne machten die Banken
damals ohnehin im Investmentbanking. Als diese Einnahmequelle nach dem Börsencrash 2001 zunächst nicht
mehr so viel abwarf und die Provisionen nicht mehr von alleine flossen, sollten die Privatkunden mehr
Produkte kaufen und die Gewinneinbrüche mildern.
Vor dem Problem standen alle Banken
weltweit, doch in Deutschland ist der Privatkundenmarkt aufgrund der starken Position der Sparkassen und
Genossenschaftsbanken besonders umkämpft. Gerade Geschäftsbanken, die über Jahre ihre Privatkunden
vernachlässigt hatten, versuchten in den vergangenen Jahren mit niedrigen Kreditzinsen und hohen
Guthabenzinsen Privatkunden zu ködern.
"Der Verkaufsdruck auf die Mitarbeiter ist spürbar
stärker geworden."
Das hat zu einem Preisverfall geführt, der Zinsüberschuss - der Gewinn
aus dem klassischen Bankgeschäft, dem Leihen und Verleihen von Geld - sank in den vergangenen Jahren
kontinuierlich. Daher sind die Institute stärker auf Provisionen aus der Vermittlung etwa von Fonds oder
Versicherungen angewiesen. Dieses Geschäft anzukurbeln ist die Hauptaufgabe der Berater in den Filialen,
wo "gerade bei den großen Banken oft gnadenloser Druck herrscht", sagt Schade. "In den vergangenen
Jahren sind die Renditeerwartungen im Privatkundengeschäft sehr deutlich gestiegen", sagt Uwe Foullong,
Bundesvorstand der Gewerkschaft Verdi und zuständig für Finanzdienstleistungen, "der Verkaufsdruck auf
die Mitarbeiter ist spürbar stärker geworden."
Morgens acht Uhr, eine Filiale der
Commerzbank im Ruhrgebiet. Privatkundenberater Gisbert W.* hat am Wochenende kaum geschlafen, immer
wieder ist er aufgewacht und musste an diesen Montag denken. Wie soll er seinen Kollegen erklären, dass
er zwar Girokonten eröffnet und Kredite verkauft hat, es mit Wertpapieren aber nicht so geklappt hat?
Alle Vertriebsmitarbeiter treffen sich nun zum Gruppengespräch. Sie sitzen auf ihren Bürostühlen, die
sie im Kreis aufgestellt haben.
Der Filialleiter berichtet, welche Produkte das Team in der
vergangenen Woche verkauft und wie viel Ertrag das gebracht hat. Dann schaut er jeden einzelnen
Mitarbeiter im Kreis an und spricht es aus: "Das waren 98 Prozent dessen, was Sie zu erreichen hatten.
Das ist zu wenig. Wenn andere Filialen 120 Prozent schaffen, warum dann Sie nicht?" Dass im
strukturschwachen Ruhrgebiet Geldanlage nicht gerade der Renner ist, will er nicht hören. Auch dass in
der vergangenen Woche zwei Kollegen krank waren, lässt er nicht gelten. Jeder Einzelne muss ran und vor
den anderen berichten, was er verkauft hat.
Lesen Sie weiter auf Seite 5: Was die Bank will:
Die Beratungsstrategien der Banken.
Ähnlich wie bei der SEB muss ein Commerzbank -Mitarbeiter
bestimmte Ertragsvorgaben erreichen, unterteilt in Ziele für bis zu fünf einzelne Produkte. Hierzu
heißt es von der Commerzbank: "Vorgesetzter und Mitarbeiter vereinbaren gemeinsam individuelle Ziele,
deren Umsetzung überprüft wird."
"Die Liste mit dem, was man schon verkauft hat und welche
Produkte in dieser Woche noch raus müssen, haben wir ständig präsent", sagt Gisbert W. "Die Beratung
der Kunden orientiert sich daran, was die Bank will, und nicht daran, was der Kunde braucht." Für diese
Aussage eines ihrer Filialmitarbeiter "haben wir keine Erklärung. Die Aussage ist aber insofern nicht
nachvollziehbar, als sie nicht der Beratungsrealität der Commerzbank entspricht", heißt es in einer
Stellungnahme der Bank.
Nun ist an jenem Montagmorgen Gisbert W. an der Reihe. "Halten Sie
sich selbst für einen Gewinn für die Filiale", fragt ihn sein Chef. "Ich hoffe schon", antwortet der
Berater. Daraufhin fragt der Chef die Kollegen: "Halten Sie den Kollegen für eine Bereicherung?" Die
Antworten fallen kurz aus. "Du musst mal zu Potte kommen", sagt einer. "Du musst mal ein paar Leute mehr
anrufen, wenn du Fonds verkaufen willst", sagt ein anderer. Jeder darf - und soll - in dieser Runde offen
sagen, was er von den Leistungen der anderen hält.
Es rollen auch schon mal Tränen
Von der Commerzbank heißt es hierzu, dass Leistungen eines einzelnen Mitarbeiters nur im direkten
Gespräch mit dem Vorgesetzten und nicht in der Gruppe besprochen würden. "Darüber hinaus gehören auch
Teamrunden in unserer Bank ganz selbstverständlich zur Führungskultur unseres Hauses." Dazu, ob
Krankenstände bei der Festsetzung der Teamziele berücksichtigt werden, wollte sie sich nicht
äußern.
Montag, 15 Uhr, in einer Filiale der Deutschen Bank im Rhein-Main-Gebiet. Jetzt ist
Christiane B.* dran. Sie muss zum Leistungsgespräch. Den ganzen Tag über hat die
Deutsche-Bank-Mitarbeiterin ständig auf die Uhr geschaut, es hat ihr gegraut vor diesem Moment. Wie
jedes Mal. Sie betritt das Büro ihres Chefs, setzt sich ihm gegenüber an den Schreibtisch. "Was können
wir für Sie tun", fragt er. "Fühlen Sie sich nicht wohl bei uns?" Sie blickt ihn nur an und schweigt. "
Sie sind nicht richtig bei der Sache. Sie schließen viel weniger Verträge ab als ihre Kollegen. Das
muss besser werden. Sie müssen mehr verkaufen, dafür sind Sie hier." Christiane B. nickt nur.
Sie weiß nicht, was sie noch sagen soll. In den ersten Gesprächen hat sie noch versucht zu erklären,
wie viele Termine sie ausmacht, wie sie versucht, die Kunden zu überzeugen. Aber jetzt will sie das
Gespräch nur irgendwie durchstehen. Eigentlich glaubt sie nicht, dass sie wirklich so schlecht
abschneidet, die anderen haben schließlich auch nicht mehr Kundentermine als sie. Und erst in der
vergangenen Woche lief eine Kollegin nach dem Vertriebsleistungsgespräch weinend aus dem Büro des
Filialleiters. Aber Christiane B. weiß nicht, wo sie steht. Darüber, wie viel sie verkaufen, reden die
Kollegen nicht. "Das behält jeder für sich", sagt sie. "Ich glaube, jeder hat Angst davor, dass er am
Ende doch der Schlechteste ist." Die Deutsche Bank wollte sich nicht dazu äußern, ob es zutrifft, dass
jeder Mitarbeiter individuelle Vertriebsziele zu erfüllen hat und ob es regelmäßige
Vertriebsleistungsgespräche gibt.
Lesen Sie weiter auf Seite 6: Der ständige Druck.
Eine Ruhrgebietsstadt am späten Nachmittag. Marlene I. ist Mitarbeiterin einer SEB -Filiale. Sie hat
Feierabend. Endlich. Heute, so denkt sie, wird sie entspannt nach Hause gehen können. An einem Tag hat
sie so viel Geschäft gemacht, wie sonst in einer Woche. Eigentlich Grund genug, um eine Flasche
Champagner zu köpfen. Aber als sie sich auf den Heimweg macht, kassiert sie Schelte vom Vorgesetzten; er
beklagt sich, dass sie heute nicht einen einzigen Konsumentenkredit verkauft hat. Morgen müsse sich das
ändern.
Bei den Kollegen wird der Erfolg ebenfalls für wenig Freude sorgen, das weiß sie
jetzt schon. Zwar verbessert er die Stellung der Filiale im Vergleich zu den anderen Niederlassungen,
doch "wenn einer outperformt, setzt das die anderen unter Druck. Dann wird von ihnen auch mehr erwartet",
sagt Marlene I. Wenn andere Kollegen mehr Ertrag abliefern, kann auch ein Mitarbeiter, der seine Ziele
erfüllt, im internen Ranking nach unten rutschen. Gehört er zu den fünf bis zehn Prozent derer, die am
wenigsten verkauft haben, gilt er als "Low-Performer" - und steht auf der Abschussliste, wenn die Zahlen
nicht binnen drei Monaten besser werden. Die SEB kommentierte das nicht.
Dabei ist es gar
nicht so einfach, einen "Schlechtleister" loszuwerden. "Wenn Mitarbeiter einen Bonus dafür erhalten,
dass sie ihre Ziele erreichen, kann man ihnen nicht kündigen, nur weil sie die Ziele nicht geschafft
haben", sagt Regina Glaser, Anwältin für Arbeitsrecht bei der Kanzlei Heuking Kühn Lüer Wojtek in
Düsseldorf. "Unterschreitet jedoch ein Mitarbeiter dauerhaft mehr als ein Drittel der durchschnittlichen
Arbeitsleistung der vergleichbaren Kollegen und kann der Arbeitgeber dies anhand objektiv messbarer
Ergebnisse darlegen, dann kommt gegebenenfalls nach vorheriger Abmahnung eine Kündigung in Betracht."
Das sei aber schwer nachzuweisen, "da es auch an den Kunden liegen kann, dass ein Berater weniger
Abschlüsse gemacht hat", sagt Glaser.
Der Kampf jeder gegen jeden hat in vielen Filialen die
Teamarbeit abgelöst
Die von der Wirtschaftswoche interviewten Mitarbeiter wissen von
subtileren Methoden als der blanken Kündigung. "Bei uns ist es vorgekommen, dass alle Filialmitarbeiter
Überstunden machen mussten, weil ein Einziger seine Ziele nicht erfüllt hat", berichtet ein Betriebsrat
einer Frankfurter Großbank. "Das wurde so lange gemacht, bis alle genügend Druck auf den Kollegen
ausgeübt haben, dass er gegangen ist. So etwas hält niemand aus."
Gerhard W.*,
Kundenbetreuer der Hypo-Vereinsbank (HVB), berichtet, dass in seiner Abteilung Listen aushängen, die
Auskunft darüber geben, welcher Mitarbeiter mit welchem Volumen zum Teamziel beigetragen hat. Die HVB
bestreitet das. "Wer dauerhaft schlecht abschneidet, hat einen schlechten Stand bei den Kollegen", sagt
Gerhard W. "Es wird über die Schlechten gelästert, wenn sie dabei sind. Sie sollen ein schlechtes
Gefühl bekommen, damit sie sich mehr anstrengen. In meinem Team gab es jemanden, der wurde irgendwann
einfach ignoriert. Man hat so getan, als gebe es ihn gar nicht. Er wurde weder gegrüßt noch hat jemand
mit ihm geredet."
Der Kampf jeder gegen jeden hat in vielen Filialen die Teamarbeit abgelöst.
Individuelle Vertriebsziele haben sich auf breiter Basis in der Bankenlandschaft durchgesetzt. "In Sachen
Vertriebsdruck sind die privaten Banken Trendsetter. Volksbanken und Sparkassen folgen. Sie hinken nur
etwas hinterher", sagt Verdi-Vorstand Foullong. Offiziell formulieren einige Institute zwar bis heute nur
Verkaufsziele auf Ebene der Filialen. "Doch die Filialleiter brechen die Ziele auf jeden einzelnen
Mitarbeiter herunter", bestätigen mehrere Mitarbeiter der Dresdner Bank gegenüber der WirtschaftsWoche.
Die Dresdner Bank bestreitet das.
Lesen Sie weiter auf Seite 7: Ziele werden mit zeitlichen
Vorgaben verknüpft.
In manchen Banken werden die Ziele sogar mit konkreten zeitlichen
Vorgaben verknüpft. HVB -Mitarbeiter Gerhard W. berichtet, er dürfe für eine Baufinanzierungsberatung
höchstens eine Stunde auf- wenden. Sonst gebe es Ärger mit dem Vorgesetzten. Die HVB bestreitet auch
das.
Bei der DB Direkt, der Direktbank-Gesellschaft der Deutschen Bank, soll ein Mitarbeiter
für das Gespräch mit einem Kunden, der eine Überweisung tätigen will, inklusive Nachbearbeitung
durchschnittlich höchstens 2.50 Minuten aufwenden. So lautet, wie Betriebsräte der WirtschaftsWoche
bestätigen, die Vorgabe des Arbeitgebers. Für Expertengespräche, zu denen etwa der Abschluss eines
Kreditkartenvertrags gehört, liegt die Vorgabe bei 3.35 Minuten, für Wertpapiergeschäfte inklusive
Nachbearbeitung bei vier Minuten.
Ein Teil der Gehälter wird bei derDB Direkt nur dann
ausgezahlt, wenn die Mitarbeiter ihre Ziele erreichen. Dochdas scheint kaum möglich. Die
Wertpapierexperten haben ihr Zeitziel seit der Einführung 2003 nicht einmal erreicht. Die Mitarbeiter,
die für Expertengespräche zuständig sind, haben ihr Ziel bis 2005 erreicht. Dasselbe gilt für
Mitarbeiter, die sich um Tätigkeiten wie Überweisungen kümmern - dann wurde die Zeitvorgabe
verschärft. Seitdem verfehlen auch sie ihr Ziel. Das berichten Betriebsräte und Mitarbeiter. Die
Deutsche Bank will sich dazu nicht äußern. In einer Stellungnahme heißt es, dass "der Kunde und seine
Erwartungen an die Bank im Mittelpunkt" stünden. "Entsprechende Servicekomponenten, die wir monatlich
durch ein unabhängiges Institut im Dialog mit unseren Kunden überprüfen lassen, werden unmittelbar als
Messpunkte für die Zielerreichung herangezogen." Das Kriterium "Gesprächszeit ist in diesem Modell
nachgelagert".
Das System der Angst hat Folgen
Die Mitarbeiter empfinden die
Zeiterfassung nicht als nachrangig - sondern als deprimierend. Ihnen werde ständig das Gefühl
vermittelt, sie seien nicht gut genug, sagt ein Angestellter.
Dieses System der Angst hat
Folgen. Nach einer Mitarbeiterbefragung des Commerzbank -Betriebsrats aus dem Jahr 2006 hagelte es
deprimierende Erfahrungsberichte, die im Intranet veröffentlicht wurden. "Seit Monaten kann ich in der
Nacht zu Montag kaum schlafen. Pro Woche schlage ich mir meist noch ein bis zwei weitere Nächte um die
Ohren." Ein Filialleiter schreibt, dass er "montagmorgens überwiegend in desillusionierte Gesichter"
schaut. "Auch Angst vor der Zukunft und Tränen gehören zur Tagesordnung." "Wache nachts auf und komme
gar nicht mehr zur Ruhe." "Am Wochenende kann ich nicht abschalten, weil ich weiß, was mich in der
nächsten Woche erwarten wird." "Es tut weh, MA (MA: Mitarbeiter, Anm. d. Red.) weinen zu sehen, weil sie
sich angesichts der hohen Ziele in einer strukturschwachen Filialgegend als "Verlierer" oder "Versager"
fühlen", ist dort zu lesen.
--------------------------------------------------------------------------------
»
Friedhof-Kunden: Nicht nur Kunden, auch die Banken selbst fallen dem Betrug ihrer Berater zum Opfer.
Deren Methoden sind oft makaber.
--------------------------------------------------------------------------------
Dass es
sich hierbei nicht nur um eine kleine Zahl enttäuschter Commerzbanker handelt, wird gestützt durch eine
Untersuchung der Krankenkasse DAK. Demnach halten 45 Prozent der befragten Vertriebsmitarbeiter im
Kreditgewerbe, die an sie gestellten Zielvorgaben für unrealistisch. Auffällig ist auch, dass
psychische Erkrankungen hier häufiger vorkommen als in anderen Branchen. In 12,4 Prozent aller Fälle
melden sich Arbeitnehmer im Kreditgewerbe aus psychischen Gründen krank. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt
der Fehlzeitenreport der Krankenkasse AOK. Demnach nahm die Anzahl der Tage, die Bankmitarbeiter in
Deutschland wegen psychischer Erkrankungen fehlten, zwischen 1995 und 2006 um 43 Prozent zu, die Zahl der
einzelnen Fälle gar um 70 Prozent.
Für die Kunden ist die Verwandlung der Berater in
einfache Verkäufer eine Katastrophe. "Sie können sich nicht sicher sein, ob sie ein Produkt empfohlen
bekommen, weil es wirklich gut ist oder weil es in dieser Woche noch verkauft werden muss", sagt
Dresdner-Bank-Beraterin Claudia S. "Ich habe Kunden über den Tisch gezogen und habe ihnen Produkte mit
schlechten Konditionen verkauft", sagt HVB-Mitarbeiter Gerhard W. Die Dresdner Bank wollte zu der Aussage
keine Stellungnahme abgeben. Von der HVB heißt es: "Durch die Transparenz des Baufinanzierungsmarktes
hat jeder Kunde die Möglichkeit eine Finanzierung abzuschließen, die seinen Vorstellungen hinsichtlich
Produkt und Kondition entspricht."
Lesen Sie weiter auf Seite 8: Verkaufe bergen Nachteile
für Kunden.
Ein Mitarbeiter einer großen Sparkasse berichtet, dass er regelmäßig Darlehen
zum Hausbau nur unter der Bedingung gegeben hat, dass die künftigen Immobilienbesitzer auch eine
Gebäudeversicherung abschließen. Die Versicherung brachte zusätzlichen Ertrag. Mitarbeiter der
Commerzbank und der SEB Bank bekennen gegenüber der WirtschaftsWoche, dass sie Kunden dazu motivieren,
ihre Wertpapiere gegen andere einzutauschen, sobald sie Gewinn gemacht haben, "auch wenn davon auszugehen
ist, dass die Papiere noch gut laufen und der Verkauf nachteilig für den Kunden sein wird", sagt SEB
-Beraterin Marlene I.
Der Bank bescheren sie damit Einnahmen durch Ordergebühren und bringen
sich selbst aus der Schusslinie. Von der Commerzbank heißt es hierzu, diese Behauptung "ist für uns
nicht nachvollziehbar. Verkaufsempfehlungen werden nur aufgrund einer aktuellen Markteinschätzung und
der Anlageziele des Kunden getroffen". In einer schriftlichen Stellungnahme der SEB heißt es, "wir
betrachten es als ein Zeichen von Kundenorientierung und aktiver Kundenansprache, Wertpapierkunden auch
darauf hinzuweisen, Gewinne zu realisieren, insbesondere in diesen turbulenten Börsenphasen. Ob die
Wertpapiere weiter gestiegen wären, ist reine Spekulation".
"Viele Berater haben mit inneren
Konflikten zu kämpfen", sagt Gewerkschafter Foullong "sie stehen vor der Wahl, einem Kunden ein Produkt
zu verkaufen, das er vielleicht gar nicht braucht, oder ihr Ziel nicht zu erreichen." Der Mitarbeiter
einer ausländischen Großbank gibt zu, dass er Anlegern riskante geschlossene Fonds so schmackhaft
gemacht hat, bis sie endlich unterschrieben. "Ich konnte wochenlang nicht schlafen. Der Kunde tat mir
leid, aber ich hatte auch Angst, dass alles rauskommt", sagt er. Als er seinem Chef davon erzählte, soll
der ihm auf die Schulter geklopft und gesagt haben: "Mach dir keine Sorgen, es passiert schon nichts."
Dergleichen kommt nicht nur bei den großen Banken vor, wie der Fall Dieter P.* zeigt.
Wider
besseres Wissen
Bei der Weberbank in Berlin, einem Institut, das vor allem reiche Privatkunden
bedienen will, liegt der Kundenbesprechungsraum im Erdgeschoss am Hohenzollerndamm. Milchglasscheiben
sorgen für Diskretion. Lichtspots an der Decke leuchten den Raum aus. An einem ovalen Tisch aus hellem
Holz treffen sich die Wohlhabenden mit den Bankern. Die Kunden kennen ihre Berater meist lange Jahre, sie
verbindet ein Vertrauensverhältnis. Doch das Vertrauen ist nicht immer gerechtfertigt. Vor allem bei
älteren Kunden habe er das Vertrauen ausgenutzt, bekennt Weberbank-Berater Dieter P. "Ich habe einem
fast 80 Jahre alten Mann eine individuelle Vermögensverwaltung verkauft", sagt er, "obwohl das
zweifelsohne nicht mehr das Richtige für ihn war."
Bei einer individuellen
Vermögensverwaltung muss der Kunde mindestens 500 000 Euro in ein Depot einzahlen, mit dem die Bank dann
arbeitet. Sie investiert das Geld dann etwa in Aktien. Weil hierallerdings naturgemäß Schwankungen an
den Märkten einkalkuliert werden müssen, sollte laut Dieter P. seriöserweise immermit einer Laufzeit
von mindestens fünfJahren gerechnet werden. "Das kann man keinem alten Kunden ohne erkennbaren
Erbhintergrund empfehlen", sagt der Be-rater. "Trotzdem habe ich das gemacht.Die Erträge für eine
separate Vertriebsaktion haben gewunken." Es könne "absolut angezeigt sein, einem fast 80 Jahre
altenMann eine Vermögensverwaltung zu empfehlen", sagt Wolfgang Harth, Leiter desPrivatkundengeschäfts
der Weberbank in Berlin dazu.
Einer anderen Kundin, die sich in Finanzangelegenheiten nicht
auskannte, hat Dieter P. empfohlen, einen beträchtlichen Teil ihres Vermögens in einen
Lebensversicherungsfonds zu investieren. Das Geschäft war mit neun Prozent der Anlagesumme für die Bank
hoch provisioniert - und das war für Dieter P. die einzige Motivation der Kundin das Produkt zu
empfehlen. Harth sagt, dass einzig die Kundenbedürfnisse Grundlage der Beratung seien.
Lesen
Sie weiter auf Seite 9: Das interne Vertriebsranking.
Dieter P. sieht das anders. Er erklärt,
dazu aufgefordert worden zu sein, gerade hoch provisionierte Produkte zu verkaufen. Zudem werde dafür
gesorgt, dass jeder Berater sehen kann, wo er im internen Vertriebsranking steht. "Es werden Listen mit
allen Einzelabschlüssen bei der Teamassistenz geführt. Die sind für alle Teammitglieder jederzeit
einsehbar", sagt er. Weberbank-Vorstand Klaus Siegers dagegen erklärt, die Listen könnten nicht von
allen Teammitgliedern eingesehen werden, sie dienten vielmehr der Teamleitung zur Ertragskontrolle.
"Innerhalb eines Teams sind Teilaspekte (ca. 30% der Geschäfte) von den anderen Teammitgliedern
einsehbar", heißt es in einer schriftlichen Stellungnahme.
Im ersten Gespräch mit einem
Kunden horcht Dieter P., so berichtet er, ganzgenau nach, wie gut der sich auskennt. Die informierten und
selbstbewussten Kunden seien unbeliebt und würden im Kollegenkreis als "Patienten" bezeichnet. Harth
bestreitet das.
Dass sich am Umgang mit den Kunden durch die seit Anfang des Jahres geltende
Finanzmarktrichtlinie MiFID etwas ändert, glaubt Dieter P. nicht. Eigentlich sollte sie die Rechte der
Verbraucher stärken, sie schreibt vor, dass Berater ihre Provisionen offenlegen. Doch zum einen würden
die Gebühren nur im Kleingedruckten aufgeführt. Zum anderen schütze auch die Richtlinie den Kunden
nicht davor, dass ihm ein günstigeres oder für ihn geeigneteres Produkt vorenthalten wird.
Grund genug für ein schlechtes Gewissen? "Ein schlechtes Gewissen kann ich mir nicht leisten", sagt
Dieter P. Der Ertrag der Bank soll jährlich gesteigert werden. "Dafür bezahlt mich die Bank."
Wie aus einer Beratertruppe eine Drückerkolonne wird
Genau das ist das Grundproblem. Die
Berater werden von den Banken bezahlt, sollen aber eigentlich im Sinne der Kunden handeln. Damit sich die
Kunden der Loyalität des Beraters sicher sein könnten, müssten sie ihn bezahlen. Die Quirin Bank in
Berlin verlangt von Kunden daher eine Pauschale und zahlt ihnen als Gegenleistung die Provisionen aus,
die sie von den Produktanbietern bekommt. Das Modell konnte sich aber bisher nicht durchsetzen. "Durch
den Preiskampf der Banken hat sich in der Bevölkerung die Vorstellung durchgesetzt, dass bei den Banken
vieles umsonst ist", sagt Ex-Banker Schade.
So wird aus einer Beratertruppe eine
Drückerkolonne: "Wenn ein Kunde unzufrieden mit mir ist, halte ich das eher aus, als wenn mein Chef
unzufrieden ist", sagt Weberbanker Dieter P. "Denn der Kunde sitzt nur ein- bis zweimal im Jahr vor mir.
Außerdem kann ich ihm meistens etwas vormachen. Vor meinem Chef muss ich mich einmal die Woche
rechtfertigen. Abwechselnd alleine beim Vertriebsleistungsgespräch und mit meinen Kollegen bei der
Teambesprechung. Vor ihm kann ich mich nicht herausreden." Die Weberbank bestreitet, dass es diese
Vertriebsleistungsgespräche gibt. Stattdessen würde in den Mitarbeitergesprächen über aktuelle
Marktentwicklungen gesprochen. Dabei ginge es darum, gemeinsam zu erörtern, welche Anlageprodukte "für
welche Kunden angesichts der jeweils aktuellen Lage opportun sind", heißt es.
Was für die
Kunden opportun ist - die Muße, sich darüber Gedanken zu machen, hat SEB -Beraterin Karina B. nicht.
Ihr graut am Mittwoch schon wieder vor dem Ende der Woche. Denn ob sie ihr Verkaufsziel in der Sparte
Vorsorge noch schafft, ist ungewiss. Wenn der Kunde, der jetzt vor ihr sitzt, nicht unterschreibt - dann
erst recht. Dann, so fürchtet sie, wird sie sich anhören müssen, dass sie ein "Low-Performer" ist. Und
dass sich ihr Arbeitgeber so eine Angestellte nicht leisten kann.
* Name von der Redaktion
geändert
Quelle: Wirtschaftswoche, Nr. 6, 02.02.2008.
http://www.handelsblatt.com/News/printpage.aspx?_p=200039&_t=ftprint&_b=1389647